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  【作者】:    
  【版次】:
  【开本】:  【字数】:无升级服务千字
  【出版时间】:2011-7-28 17:13:29  
  【出版社】:江西科学技术出版社
  【ISBN书号】:9787539042602  
  【折扣】:折

  【原价】:¥35.00/本  【现价】:¥35.00/本

  
图书介绍:

 

基本资料:

     书名:《赚钱老板不传的关键决定》

  作者:[日] 小山升 著 赵韵毅 /译

        书号:978-7-5390-4260-2

  出版社:江西科学技术出版社

  出版日期:2011年2月 定价:35元

 

 

编辑推荐:

        一个好老板或好主管,要做的最大决定就是要生存下去:

  要能够赚钱;要让组织更稳固;要让自己的公司不会倒闭;

  以及考虑如何实现这些决定的手段。

  公司能不能赚钱全看老板有没有正确“下决定”!"

媒体评论:

       这是一本日本中小企业经营“圣经”,对于我们中国企业家来讲,极富启发意义。我欣赏书中说的下“决定”之说,一个优秀的企业家在经营企业时,首先需要做的就是坚定其在市场中生存的信念。

  ——中国民营企业联合会 赵易

  《赚钱老板不传的关键决定》讲的不是高深的经营理论或管理哲学,而是每位企业家日常经营中都会遇到的实际问题,小山升以其几十年的成功经营经验现身说法,向我们提示了中小企业永续经营的奥义。 ——北京商报 李子建 

 内容简介:

      当老板,跟做员工有哪些不一样?

  身为老板,怎样让企业成功经营?

  想做老板,你知道该怎样去做吗?

  这不是一本讲述国际化、全球战略等宏大话题的书,而是一本针对中小企业每天都面临的实际管理问题,讲述老板、主管、经理之间从不外传的领导心法,由日本CEO常青树——名望不输于松下幸之助的传奇小老板小山升首次披露。

  本书结合中小企业每天都会遇到的经营、管理难题,阐释101个让公司稳赚、持久经营的关键决定,包括如何写计划书、决定经营模式、提高员工素质、打造最强组织等。

  读过这本书,如果你是公司老板,可以成为最赚钱的领先人物;如果你是公司主管,可以成为老板不可缺少的左膀右臂。总之,本书的宗旨就是:只有做出正确的管理决策,才能打造出增长更快、团队更稳固、更能赚钱的公司!

作者简介:

         小山升(Koyama Noboru),武藏野股份有限公司董事总经理。1948年出生于山梨县。东京经济大学毕业。1976年进入日本Service Merchandiser股份有限公司(现在的武藏野股份有限公司)工作。离职之后,自立门户经营公司,1985年再度加入武藏野,1989年起担任总裁,一直到现在。

  1999年获得Japan Electronic Messaging Association会长奖,2000年获得日本经营质量奖,2001年拿下日本经济产业省大臣奖,2004年更荣获经济产业省所主办的“IT经营百选”的最优秀奖。小山升更主导由日本企业界董事长组成的经营策略研究会,每年在日本各地举行多达120次的演讲与研讨会。小山升的企业规模虽然不大,但他在企业界的名望和影响力在日本却一点都不输于松下幸之助。

  小山升的著作包括《打造“赚钱模式”》、《成功者的经验分享》、《最强的公司由你打造》、《精神领袖教你判断未来会赚钱的人以及被淘汰的人》等。

目录

前言专为中小企业写的决策心法 / 5

  编辑手记这样决策,就能成功! / 9

  第1章 决定经营的蓝图

  —才能预先面对未来

  001营运计划书是生存的道具 / 20

  002营运计划书要能随身携带才有用 / 21

  003与其苦等正确的决定,不如迅速决定! / 23

  004修正错误要小幅度慢慢修正,才能接近事实的真相 / 25

  005无法做出决定,再简单的事也不可能实现 / 27

  006不要制订无法实现的方针 / 31

  007制订“完美”的目标只会让公司陷入绝境 / 34

  008能依样画葫芦的老板,才是优秀的老板 / 36

  009制订的计划越多,越能看清楚自己的公司 / 38

  010把握自己公司的“优势”,并落实在营运计划书中 / 41

  011设想到“最糟”状态的计划,才是“最佳”的计划 / 43

  012别花力气想经营宗旨,如何执行计划才最重要 / 45

  013这个也要那个也要,最后却什么也没做到 / 48

  014经营公司时要牢记:老板的资格取决于数字 / 50

  015利用营运计划书摆脱无计划的经营 / 52

  016通过数字知道自己不想知道的现实 / 53

  017利用言辞才能让员工感受到老板是“玩真的” / 54

  018小心“达成计划强迫症”! / 57

  019要建立机制让员工同时追求营业额和毛利 / 59

  020要让员工清楚认知营业额和获利的结构才好工作 / 60

  021就算要降价也得想办法保住毛利 / 63

  022找出数字所代表的意义,并充分灵活运用 / 65

  第 2章 决定经营的模式

  —才能创造真正的获利

  023先做决定,再思考实现决定的方法 / 68

  024畅销的东西一定是好东西 / 69

  025只要能够制式化,就能够被接受 / 71

  026老板更要走上第一线 / 73

  027先想好结果,再决定如何应对投诉 / 76

  028改变业务结构,打造高收入的体制 / 78

  029将危机当成改变的绝佳机会 / 81

  030要卖子弹,不要卖枪 / 83

  031充分掌握事业结构,灵活运用业务战术 / 86

  032让问卷也能变成促销工具 / 88

  033就是要挑战新事物 / 91

  034与其决定想做的事,不如决定“不要做的事” / 94

  035例行活动要制度化,以便累积经验 / 96

  036决定好负责人,就会有人把事情做好 / 98

  037老板要求的不是“正确性”,而是“速度” / 102

  038贯彻“工作就是人生”,一切都会改变 / 104

  039不要采用应付票据 / 106

  040下定决心接受银行的贷款 / 108

  041向银行贷款并准时还款,是公司的重要资产 / 110

  042公司的财报数字再漂亮,银行也不一定同意贷款 / 113

  043和银行的交涉如同打心理战 / 115

  044想顺利贷到款项有诀窍 / 117

  045做越多让银行讨厌的事,就可以把利息压得越低 / 120

  046坚定自己的立场,逼出银行的真心话 / 122

  047定期拜访银行,才能观察到银行的底牌 / 125

  048要想办法让自己“很容易见到”银行分行经理 / 127

  049掌握向银行汇报业务的技巧,才能无往不利 / 129

  050让银行承办人员记录数字,

  比提供书面资料更容易受重视 / 131

  051宁愿接受稍高的利息,也要多贷一点 / 134

  052挑选银行的原因绝对不能只是因为距离近 / 136

  053自备款50万,也能向银行贷款12500万 / 138

  054不管花多少时间,都要赎回最高限额抵押权 / 140

  055让银行主动说“请向我们借钱” / 143

  056银行的批判是检验公司经营方针的重要参考 / 144

  第 3章 决定员工的素质

  —才能创造向上的动机

  057想提升业绩,先训练员工 / 148

  058不管多小的事,只要拿到第一名,就能激励士气 / 149

  059不设定目标,就永远没有机会达成 / 151

  060安排员工“排名顺序”要有技巧 / 154

  061改变“颜色”区分层级,就能提升员工的拼劲 / 156

  062延揽“优秀人才”,不如“靠系统做事” / 158

  063人事变动可以活化公司 / 160

  064失败过一次的主管,第二次通常都能成功 / 162

  065不可以解雇没犯过大错的员工 / 164

  066清楚说明考绩的理由,才能减少员工的不满 / 166

  067要让员工甘心情愿接受考绩 / 170

  068打造“让新进员工愿意留下的模式” / 173

  069雇用优秀人才,不如雇用老实的人 / 176

  070面试时,要设计让应试者说出事实 / 178

  071正确的人事任用才能彻底避免员工不满 / 180

  072设法站在客观的立场评价员工 / 181

  073善用分析工具客观评价员工 / 183

  074善用分析工具找出组织变化的原因 / 185

  075善用分析工具验证经验和直觉 / 187

  076再准确好用的分析工具,也要完整的配套措施 / 189

  077找出员工的特质,依照专长分派工作 / 190

  078身为老板,也该清楚分析自己 / 192

  079善用工具验证人事任用是否正确 / 197

  080要活化员工的特质才会成长 / 200

  第4章 决定组织的模式

  —才能打造最强的公司

  081当初做了“永续经营”的决定,

  公司才有今天的局面 / 204

  082过度努力往往不会有好结果 / 205

  083虚心接受别人的夸赞也很重要 / 208

  084交代下属做事,一定要检验进度 / 210

  085员工考核要加入“同侪评比”的项目 / 212

  086让员工试着执行老板的方针 / 215

  087不当老板的人无法了解老板的烦恼 / 217

  088不听老板决定的员工,请去别家公司上班 / 219

  089打造可以灵活实现老板意图的组织 / 221

  090人员流动率越高的公司业绩会越好 / 224

  091资深员工辞职,可以替公司注入新的活力 / 226

  092 “敏感度”是靠训练磨出来的 / 230

  093不会“模仿”的员工不会是好员工 / 233

  094建立让员工“不得不做的机制” / 236

  095组织最大的问题通常是“高薪员工不做事” / 239

  096用成果决定薪水高低,才能维持员工的热情 / 241

  097如果不能让努力付出的员工受到肯定,

  公司就没有前途 / 244

  098员工长时间做同样的工作,会让他们丧失竞争力 / 246

  099只要跟“考绩”有关,员工的态度就会改变 / 248

  100让员工担任读书会的讲师会变得更有冲劲 / 250

  101挖角来的优秀员工,应该“给高薪但不给高位” / 253"

精彩文摘:  

                                             不要采用应付票据

 

  我们公司没有所谓的应付票据。因为票据有可能造成公司倒闭,而公司出现亏损反而不一定会倒闭。换句话说,如果使用票据进行交易,就算公司很赚钱,只要开出去的票子到期的那一天,银行账户里余额不足,就会让公司面临倒闭。

 

  以我个人所知,过去曾经发生过这样的事件。

 

  A公司的老板因为一时资金调度不过来,因此拜托往来客户B公司不要兑现自己所开出去的应付票据,以渡过难关。

 

  所谓“到期不兑现的应付票据”,正如字面的意思,就是支票到期,却不进行兑现的动作。看到A公司的老板如此拜托,B公司的老板很爽快地答应了。但是,B公司的老板因为太忙,一时大意,忘记跟公司的会计人员交代这件事。

 

  2002年1月4日(星期五),A公司的活期存款账户余额不足发生跳票,银行立即设法联络A公司,就这么巧,当天是A公司的新年假期,所以没人上班。银行只好打电话到老板家里,没想到老板全家出国旅行,没人接电话。因为这样,公司就倒闭了。事实上,A公司是家赚钱的公司。由此可知应付票据的杀伤力。

 

  所以,如果可以的话还是不要使用应付票据。因为,当营业额下降的时候,很容易因为一时资金周转不过来,造成无法挽回的结果。如果碰到“不得不”的时候,金额最好不要超过应收票据的金额。另外,一定要将跟银行长期借贷的金额中扣除开出去的应付票据金额。这是不可改变的原则。

 

  如果是贷款,就算到了还款日,还有“宽限”的空间。但是,应付票据的支付是不能等的。利用应付票据做资金调度好像是件很轻松的事,事实上却是相当危险的方法。说实话,我们公司连应收票据都不收。因为我觉得没有任何东西比票据更恐怖。以前,我们公司曾经遇到客户强烈要求“30万日元以上的交易要用应付票据”。我的回复是“恕难配合”。客户非常生气地质问我,“你不相信我们公司开出去的支票吗?”我的回答是“我相信贵公司,但是我不相信票据”。也因为这样,我跟那家公司之间的交易画上句号。然而,三年后,那家公司就倒闭了。所以我觉得,票据这种东西对公司来说就好像麻药一样,没有任何好处。

 

  还有个例子,名古屋眼镜股份有限公司是我们公司经营支持事业部的合作伙伴之一。该公司从2005年10月开始,向银行进行长期借贷,将利息退还给往来的厂商,进行应付票据的回收,因为他们决定不再使用应付票据。当时,他们一共发行了5.4亿日元的应付票据,到了第二年的一月,所有的票据已经全面完成回收。

 

  该公司的总经理小林趁年会下定决心“不再使用票据”,是因为我在讲习会一再强调“想要不让公司倒闭,首先就是停止使用应付票据”。小林总经理还告诉我,“10年前,一度因为开出去的票据造成公司面临倒闭危机,在听到小山老师的建议之后,仿佛看到光明的未来。”

 

  小林总经理还主动跟采购的厂商要求“因为付现,应该可以有点折扣”。在他的努力下,每年可以降低2500万日元的采购金额,而且是持续性的。对公司来说,是不小的贡献。

 

  此外,他们公司因为采用现金交易的方式在业界受到广泛的注目,并吸引许多厂商主动跟他们联络,让他们公司的生意范围大幅扩张。

 

  说个题外话,小林总经理是企业家第二代,他回想小时候看到父母吵架,原因不外乎是公司的资金调度。他接任总经理之后,做出停止使用应付票据的决定,该月月底,当时仍然担任公司会计主管,也是公司常务理事的母亲竟然跑来跟他说“谢谢”,听说他的母亲还一度落泪。

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